上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次变更其品牌归属，在过去十余年间，它曾经历国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌的历程。此次为何选择途易蓝，这不仅关乎品牌战略，也反映了众多现有酒店所面临的转型抉择。

一座百年酒店的三次品牌更迭

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业。在那个年代，它不仅是住宿场所，更是一个重要的社交中心，提供跳舞、音乐和社交活动，是上海都市生活的一部分。这种“目的地”的特质自开业之初便已根植其中。近百年来，历经城市变迁，它也经历了数次重要的品牌变更。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的旧称。在更名期间，尽管地理位置和建筑主体未变，但设施逐渐老化，舞厅停业，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、为期八个多月的全面翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模减小，但单间客房面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到大幅提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的策略。在国际酒店品牌在中国蓬勃发展的时期，冠以国际大牌名称意味着接入了成熟的管理体系、全球分销网络，并获得了进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期也伴随着挑战。据当时的财经报道，由朗廷管理的扬子精品酒店在运营上“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店规模偏小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三到五百间客房，导致单套管理体系下的每间客房分摊成本过高；二是客房定价受限，实际售价远低于同类精品酒店的市场行情。规模和价格的双重制约，使得盈利能力难以达到预期。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式撤出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，项目规模与品牌定位之间的不匹配是双方未能继续合作的核心因素。

此后五年，扬子饭店以独立单体酒店的身份运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销渠道，酒店主要依赖南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来获取客源。在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅依靠历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在维持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店仍保留百余间客房、扬子餐厅以及顶楼的“珍珠厅”等标志性空间，同时整合了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从朗廷到自主经营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择代表了不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次它并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的名字。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更像是一家掌控客源的旅游运营商，酒店是其旅游产业链中的重要一环。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店住宿与目的地体验深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式的体验，而非统一标准的奢华享受。这一定位决定了其在项目选择上区别于传统国际酒店品牌。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则希望酒店成为目的地体验的有机组成部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐以及在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市或一个度假地”，而非仅仅“入住一家国际酒店”。

途易蓝有几项核心配置：每家酒店都配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人体验当地市场和餐饮；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可浏览酒店的目的地活动列表，每家酒店的活动安排均独具特色，从酒会到主题派对。

因此，途易蓝在全球的发展策略较少围绕商务中心区（CBD）展开，而是更多地布局在拥有丰富旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年，该品牌已扩张至全球24个国家，拥有超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。这些酒店并非旅行的终点，而是整个目的地体验的一部分。

进入中国后，这一策略保持不变。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展由一位熟悉文旅行业的人士领导。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。相较于传统的酒店管理背景，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，该品牌选择将中国首店设在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是为布局入境旅游市场。对途易蓝而言，这里不仅承接本地客源，也吸引邮轮游客和入境旅游者。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样未选择一线城市核心商务区，而是落户于拥有众多德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。当地聚集了超过500家德企，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验地方文化的目的地。

未来，无论是已签约的桂林项目，还是推进中的海南、青城山等项目，都展现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目虽分布在不同城市，但共同点在于酒店本身依托于目的地，而非服务于商务办公需求。

综合已落地和签约的项目来看，途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具备目的地属性、文化特色或存量价值的项目。它看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的一部分。

从这一角度审视扬子饭店，它并非例外。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是该酒店自身所拥有的目的地价值，而非后天赋予。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。与重新打造一座标准化新酒店相比，此类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，从来不仅仅是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店，恰好是这种品牌逻辑在上海的一次成功落地。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣或知名度排序，而是一笔需要仔细权衡的经济账。

首先来看“大牌路线”。国际一线品牌依然拥有强大的市场吸引力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是国内品牌短期内难以完全替代的优势，对于需要服务国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这一差距依然明显。国际品牌的优势突出，但相应的投入也更高：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类文保类老建筑，硬件改造受到限制，难以满足大品牌标准化要求，且高昂的运营成本会大幅压缩利润空间。这也是扬子饭店当年与朗廷最终分道扬镳的原因之一。

上海的和平饭店采取了与扬子饭店截然不同的品牌更迭策略。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店。此次改造投入巨大，目标是将其打造为与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、能级以及城市地标地位，决定了它能够走这条路——业主有能力进行巨额投入，品牌方也愿意进行深度绑定。

再看“本土路线”。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备极强的市场竞争力。去年，共有1897家定位于中档及以上档次的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在该市场份额中占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是其中的一个典型。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰期房价曾达每晚千元以上。然而，随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业，随后被华住集团接手。华住投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造成桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌更迭后，虽然酒店房价不及当年的高价，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要综合考虑经营效率、国际客源以及历史价值的传承。

既不能单纯追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”委身国际大牌。对于南京路这样的核心区域而言，这无疑是一笔需要审慎权衡的账。

途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，它不像大品牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的并非是新建一座酒店，而是引入一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具适配性。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这方面的能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是作为一种助力，帮助酒店重新进入市场。

途易蓝的进入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一种新的选项：拥有国际背景，但不会大动干戈；具备品牌实力，但不覆盖酒店的个性。这或许并非最佳选择，但对于一些特定资产——体量不大、改造成本高昂、具有不可复制的历史价值——而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，选择的真正有效性，仍有待市场的检验！